在我擔(dān)任首席執(zhí)行官和董事會成員的這些年里，我親眼目睹了通往一家蓬勃發(fā)展的初創(chuàng)公司的道路是多么艱難。“獨(dú)角獸”企業(yè)（估值達(dá)到10億美元的初創(chuàng)公司）和“獨(dú)角尸”企業(yè)（獲得大量投資卻因增長停滯而陷入困境）之間的區(qū)別往往取決于一個關(guān)鍵因素：員工。決定長期成功的不是華而不實(shí)的人為估值，也不是突破性的技術(shù)；而是你所建立的團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)的文化以及將員工團(tuán)結(jié)在一起的目標(biāo)。
人工智能初創(chuàng)企業(yè)的興衰
在最初的人工智能熱潮中，在大量資本涌入和革命性技術(shù)的前景的推動下，科技行業(yè)出現(xiàn)了前所未有的初創(chuàng)企業(yè)激增和估值飆升的現(xiàn)象。這是我職業(yè)生涯中從未見過的炒作。但真正的挑戰(zhàn)過去是——現(xiàn)在仍然是——將承諾轉(zhuǎn)化為切實(shí)的商業(yè)影響。
很多時候，各大公司在任何可能的地方都在宣傳人工智能，期待著奇跡發(fā)生。但技術(shù)必須實(shí)現(xiàn)的不僅僅是提高效率——還需要創(chuàng)建新的工作流程、收入流和商業(yè)模式，同時將重點(diǎn)放在使用它的員工身上。當(dāng)初創(chuàng)公司只關(guān)注增長指標(biāo)和投資者期望時，他們可能會忽視這種整合。當(dāng)昔日蓬勃發(fā)展的初創(chuàng)公司在不切實(shí)際的估值重壓下苦苦掙扎時，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的裂縫——團(tuán)隊(duì)凝聚力差，缺乏明確的目標(biāo)——就會變得昭然若揭。
以人為本：源于經(jīng)驗(yàn)的理念
我始終認(rèn)為，一個有凝聚力、共同承擔(dān)重要使命并能實(shí)現(xiàn)一致目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，是任何成功企業(yè)的支柱。在擔(dān)任谷歌加拿大（Google Canada）負(fù)責(zé)人期間，我深刻體會到了這一點(diǎn)。當(dāng)時，各行各業(yè)都在迅速從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字化，雖然團(tuán)隊(duì)在不斷壯大，但其潛力并未得到充分發(fā)揮。我向他們提出了一個大膽的愿景：在兩年內(nèi)將谷歌加拿大打造成價值10億美元的企業(yè)。他們最初的反應(yīng)是難以置信，但團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力超越了預(yù)期，這凸顯了共同目標(biāo)的力量。
我們的目標(biāo)不僅僅是財(cái)務(wù)上的里程碑，還要努力讓網(wǎng)絡(luò)為加拿大企業(yè)服務(wù)，在我們所做的每一件事上都做到最好和爭得第一。這一明確的目標(biāo)深深地引起了團(tuán)隊(duì)的共鳴，在大家的共同努力下，我們不僅實(shí)現(xiàn)了10億美元的目標(biāo)，而且在三年內(nèi)突破了20億美元大關(guān)。這不僅與收益有關(guān)，還與團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、自豪感、追求卓越的決心以及將我們團(tuán)結(jié)在一起的使命有關(guān)。
低估員工價值的后果
另一方面，我也見過公司忽視員工的后果。幾年前，我受邀為一家前景光明的初創(chuàng)公司提供咨詢。他們剛剛在一周內(nèi)籌集了數(shù)千萬美元——無論以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，這都是一項(xiàng)驚人的成就。然而，盡管取得了成功，但存在一個顯著的問題：創(chuàng)始人過于關(guān)注增長，忽視了建立一個強(qiáng)大、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)的重要性，而是選擇事無巨細(xì)地管理所有事情和員工。
結(jié)果是不可避免的。公司迅速發(fā)展，但內(nèi)部文化卻有毒。人員流動率很高，盡管有大量資金流入，但其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的裂縫已經(jīng)變得不容忽視。
應(yīng)對市場變化和經(jīng)濟(jì)衰退
我經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)不景氣的時期，在這些時期，以人為本的方法變得更加重要。保持團(tuán)隊(duì)士氣，對員工保持透明，做出艱難的決定，才能使公司與其使命保持一致。這一點(diǎn)在我任職印象筆記（Evernote）期間體現(xiàn)得最為明顯，當(dāng)我掌舵印象筆記時，該公司正以不可持續(xù)的速度燒錢。
我們不得不進(jìn)行艱難的裁員，但我們在裁員時保持了同理心和透明度，而這正是強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)文化的基礎(chǔ)。這并不容易，但這是正確的做法，最終保持了團(tuán)隊(duì)的專注力，幫助公司在逆境中生存下來。
建立目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)
那么，如何為持久的成功打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)呢？這始于目標(biāo)明確的招聘過程——引進(jìn)具備適當(dāng)技能、符合公司價值觀和使命的人才。在這方面，領(lǐng)導(dǎo)力起著至關(guān)重要的作用。這不僅僅是設(shè)定愿景的問題，而是要通過每一個決策、招聘和行動來反復(fù)溝通和強(qiáng)化這一愿景。
在我目前擔(dān)任首席執(zhí)行官的數(shù)據(jù)和人工智能公司GrowthLoop，我們所建立的企業(yè)文化直接反映了對“以人為本”領(lǐng)導(dǎo)力的承諾。我們不只關(guān)注指標(biāo)或增長，同樣致力于打造一支真正關(guān)心彼此、以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)。我們的企業(yè)文化中最令人信服的一點(diǎn)是每周一次的“世界博覽會”全體員工聚會，我們在聚會上強(qiáng)調(diào)客戶的需求和成功，團(tuán)隊(duì)成員分享對彼此的感激之情。這不是空洞的姿態(tài)，而是對辛勤工作和協(xié)作的真正認(rèn)可，是成功的動力（坦率地說，這也是我一周工作的一大亮點(diǎn)）。
同樣重要的是，我們致力于開放式溝通。我們鼓勵團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表自己的意見，尤其是當(dāng)他們持有不同意見時。通過坦誠的對話，我們找到了最佳解決方案。盡管存在分歧，但我們總是團(tuán)結(jié)一致，作為一個目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)向前邁進(jìn)。這種相互尊重、認(rèn)可和坦誠對話的氛圍，使我們能夠?yàn)榭蛻艉秃献骰锇樘峁┝钊穗y以置信的價值。
給未來領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
如果說我學(xué)到了什么重要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的話，那就是：持續(xù)的成功源于領(lǐng)導(dǎo)者從第一天起就建立了以人為本的企業(yè)文化。未來的初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)注他們正在建設(shè)什么，還要關(guān)注他建設(shè)方式——確保他團(tuán)隊(duì)有凝聚力，目標(biāo)明確，領(lǐng)導(dǎo)力可靠，并致力于反復(fù)溝通。
過去的靈活性在于團(tuán)隊(duì)規(guī)模。在今天的市場上，新的靈活性是在保持以人為本的文化的同時，如何確保團(tuán)隊(duì)小型且敏捷。成功故事與短暫故事之間的區(qū)別在于，企業(yè)如何在共同目標(biāo)和重要使命的驅(qū)動下，建立小型而敏捷的團(tuán)隊(duì)。（財(cái)富中文網(wǎng)）
克里斯·奧尼爾是GrowthLoop的首席執(zhí)行官。他還擔(dān)任過印象筆記的首席執(zhí)行官、谷歌加拿大公司的常務(wù)董事等職務(wù)。他是Gap的董事會成員，也是投資科技公司的Bobcaygeon Capital的創(chuàng)始人。
